12. AICM y «Crea Camino»: transformar desde la experiencia

En el aeropuerto había un contexto muy diferente. ¿Qué problema intentaba resolver el programa?

En el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, el proyecto del nuevo aeropuerto NAICM generaba incertidumbre sobre la continuidad de las operaciones y el futuro de muchos trabajadores. Parte del personal sindicalizado acumulaba un conocimiento operativo difícil de reemplazar, pero no necesariamente encontraba un lugar claro en los planes del nuevo proyecto. La cuestión era cómo preservar y aprovechar esas capacidades cuando todavía no estaba definido el futuro de la infraestructura.

¿Por qué trabajar desde el sindicato y los empleados?

Porque el relato juzgaba inestable la capacidad de orientar todo desde arriba, en un contexto político y operativo cambiante. Se eligió un enfoque de activación desde la base, en colaboración con la estructura sindical y los responsables que podían impulsar las actividades, preservando el valor de la experiencia acumulada. El objetivo era que los trabajadores dejaran de verse solamente como personas afectadas por un cambio inevitable y pudieran reconocerse como portadores de capacidades útiles para varios futuros posibles.

¿Dónde entraba Nueva Perspectiva?

Primero en ejercicios de integración, inteligencia emocional, habilidades y reflexión sobre el contexto. Después en talleres de innovación donde las personas pudieran formular necesidades y propuestas desde su experiencia de trabajo. Las ideas se convertían en iniciativas que requerían análisis, responsables, indicadores y, según el caso, planes de implementación. La metodología no consiste simplemente en pedir muchas ideas, sino en darles un camino hacia una mejora realizable.

¿Y el nombre «Crea Camino»?

Es la identidad pública del programa de gestión del cambio e innovación asociada al AICM. Una presentación de 2016, remitida por correo, incluye diagnóstico, integración de equipo, dramatización, ejercicios de rol, círculos de calidad, análisis de causa raíz, planes de mejora de participantes, simulacros, primeros auxilios, innovación, inteligencia emocional y herramientas de excelencia. El programa no era solamente emocional ni solamente técnico.

¿Qué tenemos de la ejecución de aquella formación?

Los correos de 2016 identifican a un equipo de Acción Integral formado por instructores, diseñadores y personal de coordinación que trabajaba en la capacitación del aeropuerto desde julio. También se conserva una presentación del diplomado y referencias a temarios, proyectos de mejora, evaluaciones y materiales de formación. Esos documentos permiten reconocer una actividad organizada, aunque no bastan para reconstruir por sí solos el resultado de cada sesión y cada iniciativa.

En las retrospectivas aparecen 271 iniciativas. ¿Es una cifra probada?

En los balances posteriores del equipo se habla de 271 microproyectos o iniciativas, mientras otros resúmenes mencionan más de 260. Esas cifras muestran la escala del proceso de generación de propuestas, pero no deben confundirse con el número de acciones efectivamente ejecutadas y verificadas. Para conocer ese resultado habría que distinguir las ideas recogidas, las aprobadas, las puestas en práctica y las evaluadas.

¿Y los trabajadores que lloraban o contaban que habían cambiado de vida?

El recuerdo de aquellos talleres incluye momentos de emoción intensa y participantes que describieron cambios en su manera de comprender el trabajo y su futuro. Esa dimensión humana merece contarse, junto al esfuerzo por mejorar la colaboración, la productividad y la operación. Al mismo tiempo, una experiencia relatada no equivale a un resultado estadístico: los porcentajes de satisfacción solo pueden interpretarse con sus cuestionarios y datos de origen.

¿Qué ocurrió al cancelarse posteriormente el NAICM?

La capacidad de los equipos del antiguo aeropuerto seguía siendo valiosa cualquiera que fuese el destino del NAICM: una transición hacia la nueva infraestructura o la mejora de la existente. La cancelación del proyecto en 2018 fue una decisión política posterior. Lo relevante aquí es que el programa intentaba fortalecer capacidades humanas y operativas en medio de la incertidumbre, no atribuirse las decisiones nacionales sobre el aeropuerto.

¿Y la mejora de capacidad en la asignación de slots y puertas?

En el aeropuerto también existió una línea de trabajo sobre sistemas de información y apoyo a decisiones para la asignación de operaciones, puertas y franjas horarias. En los balances retrospectivos se habla de mejoras de capacidad de hasta aproximadamente un 30 % en determinadas condiciones. Esa cifra corresponde a una línea técnico-operativa distinta de los talleres; para relacionarla con resultados concretos hay que considerar el punto de partida, las restricciones, los datos y las pruebas disponibles. No sería correcto atribuirla automáticamente a «Crea Camino».

En «Crea Camino» se encontraron dos dimensiones inseparables: las capacidades y aspiraciones de los trabajadores, y la necesidad de convertir las propuestas de mejora en decisiones operativas. Los documentos de 2016 permiten conocer el diseño y parte de la actividad; las cifras globales y los resultados técnicos requieren sus propios registros para interpretarse con precisión.