8. Del cambio de perspectiva al plan JUMP UP

Una cosa es reconocer un límite y otra transformar una organización. ¿Dónde empieza el procedimiento?

Empieza por no reducir la resistencia a que algunos trabajadores «se niegan a cambiar». En el artículo histórico sobre administración del cambio se explica que una resistencia puede surgir por una visión no compartida, por intereses en tensión o por pasos de ejecución que no se comprenden. Las causas pueden estar repartidas entre varios roles, no concentradas en una persona culpable.

¿Qué añadía «Inicio modelo nueva perspectiva»?

Una distinción entre bloqueos circunstanciales y otros más estructurales. El texto sugiere trabajar primero sobre ámbitos donde el grupo puede descubrir posibilidades sin repetir enfrentamientos profundos. Después de liberar tensiones y generar confianza, se estaría en mejores condiciones para revisar la causa de fondo y, finalmente, modificar el proceso principal. La intención era cambiar lo mínimo necesario, pero en el lugar que más influyera.

¿Cómo se prepara un taller?

Los documentos originales describen entrevistas y diagnóstico previo, definición de objetivos, selección de participantes y coordinación con responsables de desarrollo organizacional. Después pueden incluirse juegos de vida, actividades en exterior, cambios de rol, visualizaciones o atención plena. Las analogías con la empresa se trabajan con cuidado: si se plantea desde el principio como un juicio contra un departamento, se puede reactivar la defensa que se quería comprender.

¿Y qué es Focus ON?

La guía consolidada de JUBAP presenta Focus ON como una herramienta de diagnóstico que contempla seis perspectivas del funcionamiento organizativo, junto con el seguimiento de resistencias y oportunidades. Su función es ayudar a comprender dónde se producen las tensiones y cómo se relacionan, antes de decidir qué hacer. El nombre y el detalle de los artefactos pueden haberse formalizado progresivamente; no es posible asegurar que todos los talleres antiguos emplearan la misma versión.

¿Cuáles son esas seis perspectivas y por qué deben observarse juntas?

La guía consolidada de JUBAP las denomina: misión y modelo de negocio; visión y objetivos; estrategias, recursos y competencias; intereses alineados con los objetivos; talentos y liderazgo; y desarrollo personal. No son seis departamentos independientes. Un problema de mantenimiento, por ejemplo, puede relacionarse con objetivos que no se comparten, incentivos contradictorios o capacidades que no se han puesto en común. La finalidad de Focus ON es ver esas interdependencias para no intervenir sobre una sola parte sin considerar las demás.

¿Son las mismas seis condiciones que forman el acrónimo JUMP UP?

No. Son dos herramientas diferentes y complementarias. Focus ON organiza la observación y el diagnóstico; JUMP UP selecciona acciones realizables y transformadoras. La guía de 2026 sistematiza las seis perspectivas como parte del marco completo; no podemos afirmar que los primeros talleres ya emplearan exactamente todos esos nombres o artefactos.

¿Qué significaba el nombre JUMP UP?

Jump Up Business Action Plan, o Plan de Salto Organizacional, es el nombre desarrollado para un procedimiento de activación del cambio. En la fuente de época los seis criterios de selección de acciones se escriben así: Easy to Join; Unique; Already Able to Move on Them; Precise; Understandable only Under a New Perspective; That Create Projection. Conviene preservar literalmente estas fórmulas, aun cuando la correspondencia de letras y la redacción en inglés sean poco convencionales.

¿Qué tenían que producir las primeras cuatro condiciones?

Una acción que pudiera reunir a los participantes, que estuviera suficientemente dentro de su ámbito de decisión, que pudiera empezar en un plazo corto y que fuera precisa. Evitar planes tan grandes que dependieran de largas cadenas de autorizaciones, presupuestos todavía no disponibles o nuevas deliberaciones para definir qué se iba a hacer.

¿Qué añadían las dos últimas?

Que la acción no fuera simplemente la misma respuesta que ya había fracasado. Debía resultar comprensible desde la nueva perspectiva conseguida y tener posibilidad de proyectar sus efectos positivos hacia otros grupos o ámbitos de la organización. Es el puente más literal entre el manifiesto y el mecanismo operativo.

¿El salto organizacional sustituía a la mejora continua?

No. El artículo de gestión del cambio contrapone la mejora a medio y largo plazo con intervenciones cortas para desbloquear situaciones concretas. Una primera acción con resultados verificables puede ayudar a abrir la puerta a otras mejoras. No se trata de forzar a todos los equipos a un mismo cambio de identidad ni de construir una nueva burocracia sobre sistemas que ya están documentados.

Los textos de la época proponían acciones que pudieran iniciarse en uno o dos meses y evaluarse, habitualmente, dentro de un trimestre. Eran plazos de diseño, no una promesa de transformación garantizada. En marzo de 2015, un artículo firmado por Gisela Isabel Villegas Camposeco ya explicaba el Plan de Salto y sus criterios, lo que permite situar su difusión antes de las reconstrucciones posteriores.

¿Cuál es la idea práctica más sencilla?

Preparar bien el diagnóstico, permitir que las personas descubran algo que antes no veían, escoger una actuación que realmente pueden ejecutar y comprobar qué ocurre. En vez de más planes sin acción, pocas acciones capaces de modificar las relaciones que mantenían el bloqueo.